華魯集團堅持追求“有利潤的收入和有正現(xiàn)金流的利潤”，心無旁騖攻主業(yè)，深化改革促發(fā)展，在集團管控、產(chǎn)業(yè)升級、科技創(chuàng)新、智能制造等重點領(lǐng)域重點發(fā)力，向“新”而行，以“新”提質(zhì)。
今年上半年，集團營業(yè)收入、利潤總額等主要經(jīng)濟指標(biāo)逆勢提升，實現(xiàn)了兩位數(shù)“雙增長”，“一利五率”繼續(xù)全部穩(wěn)居省屬企業(yè)前五，用占省屬企業(yè)1.38%的資產(chǎn)貢獻了省屬企業(yè)2.16%的收入、6.96%的利潤總額、7.99%的凈利潤、11.32%的歸母凈利潤，化工和醫(yī)藥板塊營業(yè)收入與利潤總額在上市公司中的排名均有明顯提升，連續(xù)6年獲得中誠信AAA信用評級，連續(xù)4年獲得穆迪、惠譽A級別國際評級和“穩(wěn)定”展望，高質(zhì)量發(fā)展蹄疾步穩(wěn)，有望提前一年實現(xiàn)“十四五”規(guī)劃“再造一個新華魯”目標(biāo)。
優(yōu)化管控，新模式激發(fā)新活力
“企業(yè)要想發(fā)展好，生產(chǎn)關(guān)系必須要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。”華魯集團黨委書記、董事長樊軍深諳企業(yè)經(jīng)營之道。“十四五”以來，華魯集團持續(xù)優(yōu)化管控模式，解放思想、放權(quán)松綁，建立了“以戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)效益為主”的管控模式，確立了總部“定戰(zhàn)略、管大事、造環(huán)境、控風(fēng)險”四大管控定位，制定了21大類120項“兩會一層”決策事項清單，10大類48項母子公司管控清單，清單內(nèi)分類授權(quán)、清單外全部放權(quán)，不教農(nóng)民種田、不教工人做工，讓子公司享有充分的經(jīng)營自主權(quán)，讓聽得見炮聲的人自主經(jīng)營。
“我們在充分授權(quán)放權(quán)的基礎(chǔ)上，強調(diào)知日常、管異常，該放的放，該管的管，做到了‘放活’和‘管好’相統(tǒng)一。”樊軍介紹說。在這方面，華魯集團建立了獨具特色的“六條線”管控，即黨建組織線管領(lǐng)導(dǎo)班子，財務(wù)管控線管財務(wù)總監(jiān)，決策線管董事、監(jiān)事，風(fēng)險管理線管總法律顧問和安全總監(jiān)，合規(guī)線管紀委書記、總審計師和首席合規(guī)師，重大信息線管董事會秘書，各條線各司其職又相互配合、各有側(cè)重又統(tǒng)籌聯(lián)動，干事創(chuàng)業(yè)的激情、推動發(fā)展的活力得到全面釋放。
精強主業(yè)，新項目打開發(fā)展新空間
“心無旁騖攻主業(yè)”“穩(wěn)扎穩(wěn)打，做強做優(yōu)”這是華魯人常常說的兩句話。作為國有資本投資公司，華魯集團一直以來都在把最擅長的事做到極致。
在攻主業(yè)方面，華魯集團做到了“四個百分之百”：項目投資100%集中主業(yè)、優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)100%裝入主業(yè)、科研投入100%用于主業(yè)、歷史負擔(dān)100%剝離出清。“集團現(xiàn)在的主業(yè)資產(chǎn)、收入、利潤占比均超99%，化工醫(yī)藥主業(yè)資產(chǎn)證券化率99%，整體資產(chǎn)證券化率已達93.4%。”樊軍表示，“作為國有企業(yè)，一定要明確自己的職能定位，圍繞主業(yè)補鏈強鏈，踏踏實實才能走得扎實、走得長遠。”
企業(yè)要發(fā)展，不能墨守成規(guī)、原地踏步，還需要不斷進取、實現(xiàn)突破。投資，無疑是助力企業(yè)發(fā)展的最重要舉措之一。在華魯集團，投資更是披荊斬棘、破除瓶頸桎梏的一把“利器”。華魯人認為，春天播種，秋天才能有收獲。近5年決策建成的19個投資項目，與可行性研究報告比，實際投資節(jié)約9.3%，營收超出9.3%，利潤高出125.4%，新能源、新材料、新醫(yī)藥、新環(huán)保等“四新”產(chǎn)業(yè)異軍突起，投資回報率超過了20%。尤其是化工第二基地項目，僅用22個月建成投產(chǎn)，今年上半年已成為華魯集團最重要的經(jīng)濟增長點，營收利潤率超過行業(yè)均值2倍以上。
“投資是把雙刃劍，投好了是財富，投不好是包袱。”樊軍說，“我們只投主業(yè)、控股、風(fēng)險可控、有競爭力的項目，不投非主業(yè)、參股、風(fēng)險大、效益差的項目”。正是在這樣科學(xué)嚴謹?shù)耐顿Y理念指導(dǎo)下，集團做到了規(guī)劃、方向、選型、邏輯“四個不能錯”，技術(shù)領(lǐng)先一步、質(zhì)量高人一等、成本低人一塊，決策即建設(shè)，建成即投產(chǎn)，投產(chǎn)即達產(chǎn)，達產(chǎn)即達效，項目干一個成一個，個個都有競爭力，前瞻性戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)占營收比重已超過50%，成為推動集團高質(zhì)量發(fā)展的強大動力。
科技創(chuàng)新，新技術(shù)積蓄新優(yōu)勢
習(xí)近平總書記指出，“加快實現(xiàn)高水平科技自立自強，是推動高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。”
華魯集團緊扣“科技創(chuàng)新”第一生產(chǎn)力，將研發(fā)作為支撐高質(zhì)量發(fā)展的硬核力量，有效激發(fā)了各公司創(chuàng)新投入的積極性，研發(fā)成果加速轉(zhuǎn)化。“十四五”前三年，集團研發(fā)投入54.8億元，年均增速超過20%，占營收比重保持4%以上，形成“17位院士掛帥搞創(chuàng)新，10大研發(fā)平臺齊發(fā)力”的創(chuàng)新格局，獲得藥品制劑批件30個、新增高新技術(shù)企業(yè)9家、獲得專利468項、通過仿制藥一致性評價40個，分別是“十三五”時期的7.5倍、4.5倍、1.23倍和2.22倍。
華魯集團高度重視研發(fā)投入產(chǎn)出比，在研發(fā)投入、創(chuàng)新考核、創(chuàng)新激勵、人才引進等方面持續(xù)加力，對于子公司負責(zé)人，創(chuàng)新考核占績效薪酬比例達到12%，真正做到了以考核導(dǎo)向促創(chuàng)新；對于科研團隊，將科研成果與市場化成果關(guān)聯(lián)，實施了全生命周期考核獎勵，對年創(chuàng)造利潤500萬元以上的產(chǎn)品和科研成果，超額部分按照一定比例給予科研人員效益提成；對于科研骨干，給票子、給位子，股權(quán)激勵實現(xiàn)了全覆蓋，研發(fā)創(chuàng)新的“畝產(chǎn)效益”不斷提升，新能源汽車鋰電池電解液溶劑催化劑技術(shù)實現(xiàn)重大突破，電子級溶劑產(chǎn)品一進入市場就占據(jù)60%以上市場份額，二元酸產(chǎn)品國際市場占有率超過50%。三年來累計已有37個醫(yī)藥新產(chǎn)品投放市場，兒童用藥和老年用藥品類不斷增加，阿卡波糖等新型降糖藥品銷量翻番，魚油產(chǎn)品在主流電商平臺的銷量持續(xù)領(lǐng)先，兒童布洛芬混懸液成為市場“爆款”，抗老年癡呆的創(chuàng)新藥物進入一期臨床，有望成為全球首個在此靶點突破的新藥。
科技創(chuàng)新的成果正在穩(wěn)定而又快速顯現(xiàn)。“下一步，我們將在高端功能性材料、精細專用化學(xué)品領(lǐng)域加快布局，在10大國家重磅創(chuàng)新藥和60個高端仿制藥上加速研發(fā)，推動傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級、新興產(chǎn)業(yè)興起，走出一條以科技創(chuàng)新引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)投資、推動新質(zhì)生產(chǎn)力發(fā)展之路。”樊軍信心滿滿。
深化改革，新舉措激發(fā)新動能
“三不能”問題是企業(yè)管理的痛點。華魯集團堅持“賽馬不相馬、沒有誰不可替代、以業(yè)績論英雄”理念，充分運用市場化的經(jīng)營機制，建立了“干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減”的機制，人均創(chuàng)利由2015年的6.78萬元大幅提升到2023年的25.74萬元，增長了280%。
企業(yè)要想發(fā)展好，離不開想干事、能干事、會干事、干成事、不出事的干部隊伍，但“同齡化、同質(zhì)化、同城化”是華魯集團干部隊伍建設(shè)中的最突出問題。面對這一難題，華魯集團領(lǐng)導(dǎo)班子解放思想、勇于擔(dān)當(dāng)，打出了一系列“組合拳”。“我一直相信，市場是最好的練兵場，長江后浪推前浪，一代更比一代強。年齡不是問題、經(jīng)驗也不是阻礙，以業(yè)績論英雄，憑業(yè)績用干部，只要給出賽道、給出舞臺、勇于放手，一定會有優(yōu)秀年輕干部脫穎而出。”樊軍的話語擲地有聲。
在先進理念和強大魄力雙重加持下，集團各二級公司領(lǐng)導(dǎo)班子以揭榜競聘方式換屆實現(xiàn)全覆蓋，立下軍令狀，公開承諾：完不成目標(biāo)主動辭職。堅持把好苗子放到重點工程、急難險重崗位上經(jīng)風(fēng)雨、見世面、壯筋骨。集團制定了選拔培養(yǎng)優(yōu)秀年輕干部“雙十條措施”，實施“15115”年輕干部培養(yǎng)工程，持續(xù)優(yōu)化調(diào)整干部考核辦法，打出“揭榜競聘、橫向交流、縱向掛職、交叉輪崗”組合拳，2019年以來提拔重用中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部71人次。厚植“人人是人才”沃土，1940余名核心骨干通過股權(quán)與企業(yè)實現(xiàn)長期利益綁定，占比超過10%。
與此同時，集團全面推廣華魯恒升“六定”（定編、定崗、定職、定責(zé)、定員、定薪）經(jīng)驗，“拆廟、攆神、挪椅子”，見真章、動真格、求實效，通過全員競爭上崗和崗職動態(tài)轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)人、崗、責(zé)、薪的科學(xué)對應(yīng)，有為才有位。集團總部工作人員述職成為常態(tài)，采用強制排序確定考核等級，考核結(jié)果與薪酬增減、職務(wù)升降和末位誡勉、解除勞動合同等直接掛鉤，考核后5%員工“一年降薪、兩年降職、三年辭退”。集團管理人員占比在1%以內(nèi)，總部管理人員僅占比0.22%。近三年來，管理人員“下”的比例達到15%，員工“出”的比例達到7.5%，收入“降”的人數(shù)比例達到32.3%，真正做到了效益升、薪酬升，效益降、薪酬降。
任重而道遠者，不擇地而息。華魯集團將以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，充分發(fā)揮國有資本投資公司改建效能，把握新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，融入新發(fā)展格局，“十四五”再造一個新華魯，爭做高質(zhì)量發(fā)展的典范，努力成為結(jié)構(gòu)科學(xué)、文化優(yōu)秀、行業(yè)領(lǐng)先、員工自豪、令人尊敬的國有資本投資公司，當(dāng)先鋒、做表率，為山東經(jīng)濟社會發(fā)展貢獻更大的華魯力量。
